Conozca a Gillian Ward, una experta líder en recursos humanos que lo ha visto todo en su experiencia durante más de tres décadas. En su último cargo como Jefe de Recursos Humanos en Thomas International, ¡Gillian tiene su trabajo cortado para ella desde el primer día! En esta conversación sincera, ella analiza los desafíos del trabajo remoto, las estrategias comprobadas para hacer que las personas se sientan atendidas para que entreguen resultados y, por supuesto, lo que se encuentra al otro lado de COVID-19.
P: ¿Cuáles son los mayores desafíos que enfrentan los empleados actualmente?
Al principio del cierre, realizamos una encuesta de participación en todas nuestras oficinas. Las ideas clave fueron menos sobre el trabajo real (aunque una mayor carga de trabajo era una preocupación), pero más sobre los desafíos personales y prácticos que conlleva trabajar de forma remota durante un período de tiempo tan largo. Manejar la ambigüedad, trabajar de forma aislada, equilibrar el trabajo con el hogar (multitarea, educación en el hogar) y, en general, los límites entre el trabajo y el hogar se vuelven borrosos, fueron solo algunos de los desafíos que enfrentan las personas.
P: ¿Cómo intenta abordar estos problemas y cuál es su consejo para los líderes?
El primer paso es una comunicación transparente, frecuente y abierta . Hemos sido proactivos con la información, incluido el lugar en el que nos encontramos como empresa, lo que nos espera y cómo podemos ayudar y apoyar a los empleados. Usamos una variedad de canales de comunicación Stand-ups, pubs virtuales, viernes a todas manos, correos electrónicos y conversaciones 1: 1.
Otros aspectos son los desafíos de salud mental y bienestar que enfrentan nuestros empleados y, de hecho, la sociedad en general. Sé por experiencia que las intervenciones de talla única pueden ser más perjudiciales que útiles. En Thomas, nuestras medidas consideran aspectos más amplios como la diversidad y la inclusión, la salud y la seguridad, y las percepciones personales como los estilos de gestión y los estilos de comunicación preferidos, incluido el coaching.
Mi consejo para otros líderes empresariales y de recursos humanos es capacitar a las personas para que asuman la responsabilidad.y la propiedad de impulsar iniciativas de bienestar organizacional. Un plan en el que los gerentes de personas trabajen estrechamente con los miembros de su equipo verá mucha más tracción que RR.HH. (¡aparentemente!) Imponiendo cosas en el negocio. Invierta en desarrollar la habilidad de sus gerentes de línea; ayúdelos a tener conversaciones profundas y perspicaces sin ser intrusivos, y use los comentarios de los empleados junto con sus ideas de personalidad para tener un plan de acción a medida. Por supuesto, nuestros gerentes tienen la suerte de tener acceso a todas las herramientas de Thomas, lo que significa que tienen información sobre sus empleados al alcance de la mano. Mediante el uso de nuestras evaluaciones de comportamiento, aptitud, inteligencia emocional y personalidad, tienen una mejor comprensión de cómo conversar y administrar a los diferentes miembros de su equipo.
P: Mudarse a una fuerza laboral más remota: ¿está afectando su capacidad y la de sus gerentes de personal para ayudar a los empleados con sus necesidades cotidianas?
Lo que más extraño es la inmediatez de la comunicación informal cara a cara, no ser capaz de captar esas señales vitales no verbales para comprender realmente las necesidades de nuestros empleados. Echo de menos las aportaciones informales y los comentarios de la capa de personas con las que no interactúo directamente.
Significa que yo y todos los gerentes necesitamos trabajar más en nuestras habilidades de comunicación, nuestros comportamientos de Zoom, por ejemplo. Al ser una empresa con oficinas en 60 países y aproximadamente 24 zonas horarias, técnicamente estamos bien invertidos. Hemos estado usando Zoom, Microsoft Teams, Yammer (red social interna) y una variedad de herramientas para permitir un negocio global y esto marcó una gran diferencia en nuestra capacidad de trabajar en colaboración antes de que la pandemia nos impactara.
Es importante que tengamos la intención de crear una cultura de trabajo remota de compromiso, confianza y conexión genuina, y hemos desarrollado un Compromiso de trabajo remoto que establece el compromiso del Equipo de liderazgo sénior (SLT) de apoyar y habilitar a los empleados mientras trabajan de forma remota, junto con comportamientos individuales que todos podemos adoptar para apoyarnos a nosotros mismos y a otros en el trabajo remoto. Como empresa, también hemos desarrollado nuestro informe de Gestión de trabajadores remotos, que hemos estado utilizando en sesiones de equipo para ayudar a comprender las fortalezas y limitaciones que cada persona en el equipo puede tener cuando trabaja de forma remota. También ha ayudado a otros miembros del equipo a comprender cómo ayudar y cuándo pedir ayuda cuando trabajan de forma remota.
P: ¿Cómo pueden las empresas asegurarse de que los equipos continúen funcionando bien juntos y entreguen resultados?
Mientras desarrollamos una cultura de soporte y flexibilidad, necesitamos entregar a los clientes y clientes e impulsar el negocio hacia adelante. Entonces, hay un balance para ser negociado. Los gerentes son la clave aquí . Necesitan comprender la dinámica de su equipo, ponerse al día regularmente 1: 1, establecer objetivos y OKR y construir una relación de confianza y responsabilidad con los miembros de su equipo.
Como gerente, trato de maximizar la comodidad y reducir la ansiedad y el estrés de mi equipo. Cuanto más control tienen las personas sobre su trabajo y vida, menos estresadas y más productivas son.
P: Si pudiera dar una recomendación a los gerentes de personas para mejorar el rendimiento del equipo, ¿cuál sería?
Como he dicho antes, una talla no sirve para todos. Conozca la mejor manera de conectarse y comunicarse con los miembros individuales del equipo. Use herramientas psicométricas (como Thomas) para obtener comprensión y conocimientos. El uso de la evaluación de personalidad del lugar de trabajo de Thomas, por ejemplo, puede brindarle información valiosa sobre cómo sus empleados abordan su trabajo y si sus puntos fuertes pueden convertirse en desviadores. Sin embargo, si no está seguro de saber cómo quiere ser administrado un miembro del equipo, ¡pregúntele!
P: Como RRHH, ¿cuáles son las 3 principales cosas en las que se está enfocando después del bloqueo?
1. La salud y la seguridad son primordiales, y esto incluye el bienestar. Reconocemos que hay un impacto significativo en la salud mental en aquellos que están trabajando y aquellos que han sido suspendidos, y no subestimamos el trabajo que debemos hacer en esta área. También estamos preparando planes para un espacio de trabajo seguro y prácticas de trabajo que cumplan con la legislación local y tengan en cuenta los fundamentos, como la forma en que las personas viajarán al trabajo.
2. Queremos capitalizar el hecho de que los equipos han desarrollado diferentes relaciones durante el cierre . Probablemente ahora entiendan y respeten las circunstancias personales de los demás mucho mejor. Nos centraremos en retener esa comprensión y respeto, junto con una mayor aceptación de prácticas de trabajo flexibles (y no solo remotas) en general.
3. También es importante que no haya ningún juicio de otros para las decisiones individuales que necesitan para tomar acerca de su disposición a trabajar como las facilidades de encierro. Los empleados individuales deben sentirse capacitados para tomar las decisiones correctas para ellos y sus familias.
P: ¿Algún consejo para mantener a los empleados comprometidos y enfocados mientras comenzamos el largo viaje fuera del encierro?
Para mantener a su gente sintiéndose comprometida y cuidada , la comunicación frecuente, abierta y transparente es vital, así como también es importante comprender lo que los motiva individual y colectivamente (a través de encuestas de pulso).
Para mantener a las personas enfocadas y motivadas , utilice mecanismos como la gestión de la carga de trabajo, la revisión periódica de OKR o KPI o BHAG o cualquier métrica de equipo que use en su organización.
Para involucrar a sus empleados, debe haber un sistema de apoyo de bienestar y prácticas positivas .
P: ¿Qué señales de advertencia deben buscar los gerentes en sus empleados para que puedan abordarlos rápidamente?
Tanto el gerente como los compañeros de equipo deben poder entenderse para reconocer cualquier señal de alerta de comportamiento, pero sin hacer ninguna suposición sobre lo que podría estar detrás de esas banderas. Algunos de los primeros signos típicos pueden ser falta de concentración, preocupación excesiva, distracción, toma de decisiones deficiente, llanto, irritabilidad, hablar más rápido de lo habitual, saltar sobre el tema o estar retraído.
Si nota estos síntomas, comience una conversación compartiendo primero su propia experiencia. Iniciadores de conversación como ” Esto es difícil, ¿no? “O” Encuentro estresante esta situación, ¿y tú? ”A menudo ayudará a alguien a abrirse.
P: ¿Cómo pueden las empresas continuar desarrollando a su gente incluso teniendo en cuenta los desafíos asociados con el trabajo remoto y los posibles recortes presupuestarios?
El desarrollo no siempre significa una progresión ascendente, de hecho, a menudo se trata del crecimiento personal. Un empleado individual es tan responsable de su crecimiento personal como la organización, de hecho, probablemente más. Las empresas pueden alentar a las personas a crecer a través del aprendizaje en línea en su línea de trabajo, pero adquirir una nueva habilidad, un nuevo instrumento musical o lenguaje, o simplemente involucrarse en algo que te haga sentir feliz o contento (trabajo voluntario, etc.) durará mucho manera de lograr el crecimiento personal individual.
Si bien los presupuestos de L&D pueden ser ajustados, las empresas pueden compartir activamente rutas creativas para el crecimiento personal, ejecutarlas como iniciativas de participación de los empleados, alentar a los empleados e incentivar el logro.
P: ¿Algún consejo para las empresas que están reclutando o comenzarán a reclutar pronto?
Todavía no estamos completamente seguros, pero es muy posible que el bloqueo posterior sea el mercado de un empleador. En otras palabras, será más fácil reclutar, pero aún habrá competencia por los mejores talentos. Un consejo para las empresas es fomentar la autosuficiencia entre los gerentes de contratación mientras lideran la contratación para sus funciones. RRHH puede agregar valor en el proceso de entrevista (asegurando el ajuste y la alineación cultural) y en la incorporación (facilitando la capacitación adecuada). Las evaluaciones psicométricas son de gran ayuda durante este tiempo, ya que te ayudan a encontrar la mejor persona para el papel en términos de comportamiento , aptitud y personalidad.No solo experiencia técnica. Ayudan a los gerentes de contratación a encontrar realmente quién se adaptará a sus nuevas prácticas de trabajo, como el trabajo a distancia, qué candidatos serán conductualmente compatibles con el resto de su equipo y su velocidad de aprendizaje, que será esencial para la incorporación y puesta en marcha en su nuevos roles, potencialmente de forma remota.
P: ¿Cómo será diferente el reclutamiento a distancia que las entrevistas cara a cara?
Bueno, es menos fácil replicar la informalidad de una sesión F2F que tranquiliza al candidato. Tomar un café con alguien conduce a ideas diferentes que reunirse en Zoom. Además, determinar el ajuste cultural de un candidato es más difícil cuando lo entrevistamos virtualmente. La dependencia de las percepciones psicométricas para comprender su personalidad y comportamiento aumentará.
P: ¿Qué viene primero? ¿Competencia o ajuste cultural?
Bueno, mi sensación es que el ajuste cultural es lo primero. Al entrevistar a un candidato, RR. HH. Analiza su ajuste cultural y su probable alineación con los valores de la compañía, y el gerente de contratación se enfoca en identificar las competencias del candidato, encajar con el equipo y el potencial.
P: ¿Cómo pueden RR.HH. (y líderes) ayudar a sus gerentes a mantenerse motivados para que puedan apoyar a sus equipos?
Esa es una gran pregunta! Desafortunadamente, la mayoría de las personas asume que los gerentes y líderes siempre están bien mentalmente, probablemente porque tienen una remuneración más alta o simplemente son más altos, tienen más experiencia para poder “lidiar con eso”. Como Jefe de Recursos Humanos, apoyo a los líderes de alto nivel al proporcionar un espacio seguro para entrenar conversaciones y compartir. Es importante comprometerse con los líderes superiores de manera objetiva pero personal para apoyar su bienestar.
