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Panel de Conversación

Una revolución ha transformado el mundo de los negocios en los últimos años con la tecnología y la humanización en las empresas. la pregunta que nos podemos hacer en este momento es ¿Estamos siendo más tecnológicos pero a la par está avanzando el “Ser humanos”…? Esta es una gran lección y reflexión de pandemia. El gran diferenciador de los negocios hoy, esta siendo el aprovechamiento de esta realidad.

¿Conocemos las opciones, soluciones y herramientas para los desafíos de estos tiempos? La innovación es la estrategia que impulsa a las empresas, abre oportunidades y rediseña nuestra manera de trabajar y de vivir. 

A continuación haremos una reseña de las principales preguntas que abordamos en este Panel de Conversación que se realizó el 6 de Octubre de 2022 en CDMX.

Panelistas

 

¿Cómo se logra la transformación y la trascendencia en las organizaciones a través del talento, el liderazgo y los equipos en estos tiempos de cambios, en la vida real?

«Un giro completo para las empresas. Y aunque es un privilegio dedicarse a la educación, cada vez es más grande la responsabilidad y el reto. Somos nosotros quienes orientamos y acompañamos a las nuevas generaciones en su proceso». Esta es la valoración inicial que nos expresa Adriana Verónica Palma, Directora General Grupo Educativo Palma, Universidad Cuautitlán Izcalli y Presidenta PALECH International.

Es un proceso muy complejo el que vivimos el día de hoy. Luego de atravesar toda una pandemia y diversos cambios a nivel personal, institucional y mundial; como organización vivimos una total y radical transformación; pasar de ser escuelas presenciales 100% a modalidad online; desarrollar por completo los planes de estudio; y vernos incluso, en escenarios donde nuestros alumnos nos enseñaban más de lo que nosotros a ellos, esto lo cito en términos de tecnología. 

Generar un nuevo talento hacia empresas o instituciones, públicas o privadas, en una formación de docentes que vienen de una generación completamente diferente a retos que no nos imaginamos, se convirtió en un reto.  Nos quedamos cortos en dimensionar todas las implicaciones que traía la pandemia y sus alcances; y esto, nos llevó a replantearnos de manera global como institución y todos nuestros procesos.

Alinear talentos, equipos y trascendencia es un tema que refuerza un nuevo futuro; el cause anterior ya no existe y hoy caminamos en la planeación y proyección de procesos donde no tenemos antecedentes históricos de la mayoría de factores. Trabajamos de manera permanente en un modelo objetivo que permita generar respuesta a cualquier situación. 

 

Finaliza Adriana con una interesante reflexión e invitación a las empresas a trabajar en conjunto con las instituciones educativas, para sumar esfuerzos y así, garantizar que los nuevos talentos cuenten con la preparación y conocimientos que las organizaciones requieren; siendo esto un beneficio para todos.

Ricardo García Merlo, Sr Vicepresidente and LatAm Executive Managing Director TC Transcontinental también nos comparte sus experiencias, y comienza citando que particularmente la empresa que dirige, tiene presencia y participación a nivel mundial, donde desde tiempo atrás, se emplean esquemas de trabajo a distancia, viajes permanentes y una infraestructura muy robusta; sin embargo, los cambios enfrentados en estos últimos años, los han llevado a vivir algunas transformaciones en lo general y lo particular, a nivel institucional y personal.

Nunca regresaremos al modelo antiguo. Aunque nos adaptamos a los cambios que nos originó la pandemia, la comunicación y las tecnologías se optimizaron, nada sustituirá el contacto humano. 

Afirma que las empresas ya aprendieron a integrar adecuadamente un Modelo de Trabajo Híbrido, el cual sí está funcionando y que es algo que las nuevas generaciones llegan a exigir en estos días.

Por último encierra en dos puntos, los principales aspectos a los que se enfrentó como Director en este proceso de transformación y trascendencia:

  1. Nada sustituye el contacto personal, el tiempo cara a cara. Es importante no perder ese contacto con los equipos, clientes, empresas. 
  2. El liderazgo por Jerarquía en mandos medios se tuvo que transformar. El reto consistió en  desarrollar a estos líderes y enfocarlos más en la influencia y no en base al poder.

Por otro lado, Ricardo Escobar, Managing Director SG TALENT Consulting; externó sus experiencias durante este tiempo que tuvo la oportunidad de compartir con grandes líderes y lanza tres  cuestionamientos muy interesantes:

  1. ¿Qué tan exigentes vs. qué tan condescendiente o flexible se debe ser en escenarios totalmente nuevos, donde las políticas y todo cambió?
  2. ¿Qué tanto estamos alimentando una crisis sobre la crisis con el tipo de conversaciones que tenemos con los equipos y líderes? Es muy importante evitar la «Crisis de la Crisis». 
  3. ¿Hasta dónde se pueden flexibilizar nuestras políticas ante los clientes?  Un cliente nunca olvida si lo apoyaste en las «malas épocas».

En estos tiempos, los líderes debemos ser como capitanes de barcos en medio de tormenta, donde se dan timonazos dependiendo del viento y la marea; pero a pesar de esto, ni tú, ni la tripulación olviden para dónde iba el barco; que la tormenta no te distraiga de hacia dónde debes ir.

Finaliza su participación en este tema citando que «Lo más valioso de los líderes es ser «Congruentes»; porque si bien, durante estos últimos años fue muy difícil ser el líder perfecto en medio de la incertidumbre; los equipos pedían congruencia y no perfección».

¿Cuál es el reto ahora para las empresas, donde al parecer se está cerrando el ciclo de la pandemia? ¿Qué y Cómo retomar o corregir luego de 2 años de aprendizaje?

Ricardo García Merlo es quien se abandera del tema y resume su respuesta así:  «Estoy convencido que para lograr trascendencia, lograr transformación y hacer frente a las crisis, lo más poderoso es tener un Set de Principios y Valores Robustos, tanto como individuo, como grupos y como organización. Este debe ser nuestro principio de deberá guiarnos durante todo esto. El cambio será perpetuo, y nuestro trabajo es promoverlo, hacerlo de forma asertiva. Nuestra misión como líderes es guiar a nuestros equipos y empresas de forma adecuada hacia estas transformaciones».

¿Cuál debería ser la prioridad en una institución educativa, en términos de talento, liderazgo y equipos?

Ética, Desarrollo de Valores Universales y Propósito de Vida. 

Adriana Palma nos comparte que está convencida que como institución educativa su principio es la calidad humana, donde se busca el desarrollo de los valores universales, siendo la Ética el eje central apoyado de la Responsabilidad Social. Su trabajo y el de sus líderes es encaminar a sus equipos, alumnos y demás a estos principios que engloban ese don de servir con calidad y dignidad.

Grandes Estudios de estos últimos 10 años sobre la Responsabilidad Social con respecto al proceso que los alumnos y comunidades educativas tienen al incluirla en su espectro, indican que se genera entonces una conciencia completamente diferente, y aplicándolo a esta nueva realidad, es mucho más fácil que todos trabajemos en función a un fin mayor, un propósito de vida, dejando de lado lo económico.

También nos compartió que los Equipos que hoy en día están llegando de mejor manera al éxito está liderada por jóvenes, quienes tienen muy bien afianzado los «Procesos de Ética», y que difícilmente se les vulnera. En consecuencia, los líderes de mayor trascendencia, deberían dejarse guiar incluso por estos nuevos talentos, buscando siempre regresar constantemente al Desarrollo de Valores Universales.

La invitación es reflexionar sobre nuestro propósito de vida que aporte valor a la sociedad, preguntarnos cuál es la razón por la que estamos en este lugar y empresa actualmente, y asimismo cómo aportamos en la transformación global, como líderes sociales y de empresas.

¿Qué acciones concretas deberían ejecutar las empresas para desarrollar a sus líderes y equipos en estos tiempos de transformación?

Esta pregunta fue abanderada por Ricardo Escobar, quien inicia citando: En el mundo empresarial, la capacitación por sí misma, no desarrolla competencias. Asimismo, tomar un curso de liderazgo, no siempre nos hace buenos líderes. Esto significa que la capacitación si bien es una excelente herramienta dentro de las empresas, tan solo es una parte dentro del proceso de desarrollo de los líderes y equipos.

Por otro lado, nos enseña que «Un equipo se desarrolla aprendiendo de sus propias experiencias»; invitando a las empresas y sus equipos a girar un poco la visión y regresar a este momento, donde se hace enriquecedor el desarrollo, ya que el pasado marca pautas importantes para el futuro. Enfatiza en que se debe tener «humildad» en el buen sentido de la palabra, enfocado en la apertura para reconocer que aún existe mucho por aprender, y mucho por corregir.

«Si quieres que tus equipos trabajen en equipo, no los capacites sobre este tema, trabaja en equipo con ellos.»

Esta frase de Ricardo fue recordada por Juan Carlos Maya para cerrar esta pregunta.

¿Qué papel juega la transformación tecnológica en los equipos de trabajo en las instituciones?

Un papel determinante. Todos los procesos tecnológicos se aceleraron en estos tiempos que vivimos de transformación. Esta es la primera frase que comparte Adriana Palma.

Luego cita que en el pasado inmediato, se contaba con plataformas y herramientas tecnológicas que no eran aprovechadas al máximo durante los procesos en sí de trabajo; y que hoy en día tenemos que profesionalizar las áreas, considerando que todo es programación y sistematización. No importa el giro de las empresas, si queremos avanzar, debemos trabajar de la mano con la tecnología para poder hacer frente como organizaciones y equipos a los nuevos retos que se irán presentando en el camino.

Cierra su participación diciendo: «Debemos ser líderes innovadores y atrevidos. Uno de los retos es ser más eficientes en todos nuestros procesos, individuales y colectivos».

¿Cómo saber exactamente lo que necesitan el talento, los líderes y los equipos para su desarrollo y crecimiento?

Ricardo Escobar nuevamente nos hace reflexionar con sus mensajes y comienza diciendo: «Es muy diferente aprender y enseñar». Los líderes y equipos necesitan abrirse tanto para aprender enseñanzas en el sentido del conocimiento técnico y como las que da la experiencia y la práctica.

Si bien, la Pandemia, para muchos fue la «excusa perfecta para no hacer muchas cosas», no quiere decir que no podamos aprender de ella. Claro que hay que continuar y seguir a nuevos retos, sin embargo, no se debe dejar de lado; hay que reflexionar sobre los aprendizajes reales de esta situación que se tomó más de dos años y trajo consigo, cambios y transformaciones en todos los sentidos.

¿Considerando las grandes diferencias que existen en la multigeneracionalidad, Cuáles son los desafíos generan y representan las nuevas generaciones para ser lideradas?

Esta es la pregunta con la que se culmina este Foro y Ricardo García es quien da su opinión, trasladándose a su vida personal y compartiendo en este escenario que tiene tres hijos varones que representan claramente este caso de las diversas generaciones.

Nos comparte que sus dos hijos mayores han iniciado cerca de 3 a 4 Licenciaturas y espera que ya sean las definitivas. Con este ejemplo nos quiere enseñar que a lo largo de la historia, han existido miles de generaciones que transformaron el mundo y que aunque en este momento de la vida, la generación vigente es la más novedosa, en el futuro, vendrán otra y otra.

Un aspecto muy importante al que hace referencia es que estas «Nuevas Generaciones» cuentan con muchísimas más opciones que las de años atrás, lo que a veces puede ser abrumador y hasta causar estrés.

Ahora bien, nuestro reto es ser Líderes Situacionales, donde uno de nuestros principales objetivos es propiciar y desarrollar esa estabilidad que tanto necesitan, y comprender que no a todos se les lidera de la misma manera.

 


¿Cómo mapeamos adecuadamente el talento en FUNO?

Caso de Éxito

FIBRA UNO logró crear una metodología propia para gestionar a su talento, y como consecuencia, establecer planes de acción, desarrollo y compensación de forma objetiva y en función a cada elemento en la organización.  Si desea ver el caso completo haga click aquí: https://lnkd.in/eGTEyn78

𝗘𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮: Fibra Uno (FUNO) / 𝗦𝗲𝗰𝘁𝗼𝗿: Inmobiliario / 𝗣𝗮í𝘀: México / 𝗔ñ𝗼: 2022
𝗟í𝗱𝗲𝗿𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗣𝗿𝗼𝘆𝗲𝗰𝘁𝗼:
🏅Pedro Arturo Campos Bibriesca – Director de Recursos Humanos
🏅María Teresa Olguín Vega y Enrique Arcos – Desarrollo Organizacional
🏅Karla Delgado Marquina y Vanesa Díaz – Atracción de Talento

𝗛𝗲𝗿𝗿𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗮𝘀 𝗧𝗵𝗼𝗺𝗮𝘀 𝘂𝘁𝗶𝗹𝗶𝘇𝗮𝗱𝗮𝘀:
🧩Personal Profile Analysis – Conducta y Comportamiento
🧩Emotional Intelligence – Personalidad y Conciencia
🧩High Potential Trait Indicator – Potencial de Liderazgo
🧩General Intelligence Assessment – Aptitud y Habilidad

Pedro Arturo Campos, Director de RH de FIBRA UNO, nos presenta el Caso de Éxito que lideró junto con su equipo de trabajo y que en este momento se convirtió en punta de lanza y referencia para muchas empresas que buscan el equilibrio entre sus líderes, equipos de trabajo y la organización.

Inicia presentándonos una breve reseña del Área de Recursos Humanos, donde nos presenta el rol estratégico de Recursos Humanos y su proceso convencional; sin embargo, analizándolo detalladamente surge la pregunta: ¿Qué es el talento para FUNO?

Partiendo de esta premisa, nos comparte Arturo que si bien pueden funcionar metodologías y modelos en las Áreas de RRHH, es muy importante que se identifique cuál es el talento que representa para FUNO una gran valía; el cual responde citando cuatro aspectos fundamentales que ellos tienen identificados: aptitud, actitud, aprendizaje y pasión vocacional. Sin embargo, en este periodo de pandemia, se identificó que ese talento debería ser tal cual en cualquier circunstancia y eso no estaba pasando. Con la pandemia y los cambios que se vieron en las formas de trabajar y demás, se incrementó la salida de personas de la empresa. Asimismo, se evidenció un concepto más y es el de «Potencial del Talento».

Considerando lo anterior, FUNO se enfrenta a la pregunta: ¿Cómo saber si mapeamos adecuadamente a nuestro talento? y para esto comienzan junto con el equipo a plantear varios modelos de mapeo de talento como punto de partida, como el HIGH POTENTIAL FACTS de 2008, que les permite comenzar a construir su propio modelo para que este sea mucho más integral y efectivo para la organización.

Fue una tarea titánica, teniendo en cuenta que la compañía alberga más de 1,100 colaboradores de forma directa y cerca de 6,000 colaboradores de forma indirecta. Adicionalmente, esta empresa en su figura de Organización Pública exige calidad en sus procesos y era necesario respaldar que se contaba con un modelo sólido que asegurara la transcendencia y operación del negocio con el paso de los años.

Se plantearon 3 fases y el primer modelo implementado fue el NINE BOXES, donde se evidenció que la prioridad era trabajar con el TOP TALENT de la compañía. Para la primera Fase se establecen 3 conceptos en los cuales THOMAS INTERNATIONAL proporciona las herramientas tecnológicas para su propósito: Identificación del Talento – Evaluación y Entrevista de Competencias – Cruce de variables // Matriz Forzada. Adicionalmente se establecen parámetros por cada variable, como la antigüedad, escolaridad, desarrollo dentro de la organización, etc.

Asimismo se realizaron entre otros, evaluaciones y entrevistas, sesiones de assessment, evaluaciones de competencias 360°, evaluación de desempeño, etc con las Herramientas de Thomas, lo cual estaba proporcionando información valiosa que luego se integran a una matriz forzada de análisis que considera Liderazgo Positivo, Aptitud Resiliente, Coeficiente y Capacidad. En este momento surgen conceptos y definiciones como la que hace referencia a que no todos los colaboradores que tienen alto potencial, son de alto rendimiento y viceversa; y esto permite seguir profundizando en la construcción de esta nueva metodología de mapeo.

Luego de tener toda la información, se establecieron calificaciones y rangos para ir estandarizando y cuantificando toda esta información, la cual, iba a ser incluida en una matriz forzada y ubicada dentro de un plano que permitiera visualizar a los líderes de forma objetiva, concreta y comprobable.

Alto Desempeño y Alto Potencial = TOP TALENT.

 

Principales Logros y Beneficios Obtenidos

Gestión Estratégica del Talento, es el principal logro de todo este proceso, ya que le permite a FUNO como organización identificar y ubicar a su talento con bases sólidas dentro de la organización.

  • Proceso de medición del desempeño que se autodiagnostica y mejora de manera permanente.
  • PDI – Plan de Desarrollo Integral que apoyan la retención del talento fundamentada.
  • Correlación de Persona – Puesto
  • Clima Organizacional
  • Gestión y Presupuestos Estratégicos de RRHH.
  • Estructura que asegura la operación del negocio con líderes adoc al negocio y a su cultura.

 

RONDA DE PREGUNTAS

¿Hicieron algún ejercicio de planeación de cultura ideal luego del mapeo y desarrollo de la nueva metodología de gestión de su talento?

Si, es la respuesta que Pedro Arturo le da a Adriana . Uno de los elementos cruciales identificado en este proceso, era que se contrataban personas que no se adaptaban a la organización y su cultura, la cual nos ha demandado muchísimo esfuerzo y trabajo. FUNO cuenta con cerca de 320 colaboradores en operación, lo cual es un reto, considerando que las operaciones son bastante demandantes. Ahora bien, el reto para nosotros era ubicar correctamente a nuestro talento actual y desarrollar planes de desarrollo, carrera, y demás de forma personalizada, lo cual permitiera ser mas asertivos y realmente generar valor para todas las partes.

¿Quién es responsable y quien lleva los PDI (Planes de Desarrollo Institucional) en FUNO?

Federico Fidalgo lanza esta pregunta a Pedro Arturo, quien responde que actualmente existe dentro del Área de RRHH un equipo enfocado concretamente en este Desarrollo Organizacional. Ahora bien, es muy importante que tanto DO – Desarrollo Organizacional como Atracción del Talento, deben tener una comunicación directa y asertiva de forma permanente, lo cual evitará reprocesos innecesarios.

¿Cómo se involucran a los líderes en la gestión del talento?

Eduardo Fuentes lanza esta pregunta y lo que explica Arturo es que luego de hacer toda la investigación previa de cada talento, la información obtenida es presentada al comité directivo, quienes debatirán ubicaciones de ciertas posiciones según su criterio y los respaldos presentados. Acá se evidencia el match entre lo cuantitativo y lo cualitativo dentro del proceso general.

 


La Transformación de SIKA NOLA

Caso de Éxito

Gustavo Cuellar – Gerente de Área Latinoamérica Norte  y Caribe SIKA

SIKA ha trabajado arduamente en la construcción de Planes de Desarrollo y Carrera para sus líderes y Equipos de trabajo. Algunos de los temas abordados en este caso de éxito son: • Inclusión • Diversidad • Desarrollo de Equipos • Desarrollo de Liderazgo • Desarrollo de Ventas. Ver conferencia completa: https://lnkd.in/gZCKwzrj

Gustavo Cuellar inicia su ponencia haciendo una reseña breve sobre SIKA como compañía, presentándola como una empresa química de cobertura mundial que ofrece soluciones para la construcción y la industria, de origen suizo y dentro del ADN de la institución está la innovación.  Dentro de su metodología de trabajo, particularmente desde siempre ha predominado la descentralización, la que al ser una compañía global, les permite tener líderes y equipos en diferentes países y todos trabajar de forma simultánea.

Estructuralmente esta organización se compone de una Junta Directiva, 3 regiones y algunos niveles de Áreas  conformadas por Equipos de entre 6 y 7 personas cada uno. Por otro lado, comercialmente, SIKA segmenta sus líneas de negocio de forma regional y global.

 Ahora bien, en términos de Gestión Humana, SIKA trabaja constantemente en que la gente se sienta viva y parte de la compañía de manera permanente, real y con beneficios de reciprocidad para todos.

En este sentido, SIKA lleva desarrollando algunas «Buenas Prácticas» que hasta el momento, han aportado gran valor tanto a colaboradores como a la empresa en sí: 

        • Seguridad Industrial permanente para todos.
        • Planes de Desarrollo y Carrera para Líderes desde primer nivel.
        • Sustentabilidad y Rentabilidad en los procesos y los productos para que a su vez,  aporten valor y seguridad a la sociedad y la naturaleza.
        • Inclusión y Diversidad de género, edad, preferencias sexuales o religiosas y condiciones de salud, entre otras.

RONDA DE PREGUNTAS

¿Qué retos ha encontrado SIKA en términos de tecnología y personas?

SIKA se enfoca en crecer, y esto incluye que las personas se alineen a los procesos, misión y visión de la empresa; lo que en ocasiones llega a ser un gran reto, ya que el nivel de exigencia de la compañía es alto y esto lleva a que se deba trabajar en el empowerment de todos los colaboradores, generando valor real para todos.

¿Qué proceso utilizan para adquirir, gestionar y mapear al talento?

Recursos Humanos SIKA  maneja un mapeo exhaustivo del talento, enfocado en conocer a las personas como tal, ver sus necesidades, sus motivaciones, capacidades y demás.

¿Cuáles son las competencias laborales que han tenido que desarrollar en SIKA para afrontar estos tiempos de transformación?

La palabra clave para Gustavo es «Inspirar», ya que si se hacen las cosas con la razón y el corazón, todo es posible y ese es el mensaje más importante que se busca permear en la organización y todos sus equipos. 

En segunda instancia la observación es fundamental para poder «Bucear dentro de la organización», lo que permitirá identificar puntos importantes de atención para posteriormente trabajar en ellos y evitar que pequeños conflictos se conviertan en grandes dificultades.