En el mundo posterior a la pandemia, los líderes exitosos serán aquellos que puedan potenciar y realmente desbloquear el potencial de sus equipos: 7 cosas que debe hacer de manera diferente mañana para involucrar emocionalmente y capacitar a su equipo.

Una tarde a principios de febrero de 2014, Carl, un hombre de mudanzas de 34 años, estaba viendo las noticias en la televisión. El artículo principal informaba de terribles inundaciones que se desarrollaban en Cornwall: los días de fuertes lluvias y fuertes vientos coincidieron con las mareas de primavera. Las tormentas y las inundaciones amenazaron con abrumar a decenas de pueblos y aldeas que se aferraban a la frágil costa de Cornualles: ¡la gente necesitaba ayuda!

Carl no podía sentarse y mirar desde la distancia, dejando su trabajo atrás y pasó los siguientes 8 días trabajando como voluntario en la ciudad de Fowey. Al llegar, Carl se dio cuenta de que no estaba solo, decenas de voluntarios se habían congregado, todos desesperados por ayudar. La organización y la coordinación fueron desiguales, por lo que, dadas sus habilidades, Carl se encargó de formar un equipo para llenar, transportar y apilar sacos de arena. En los próximos días, con muy poco sueño, Carl y su equipo salvaron las propiedades y los medios de vida de cientos de personas.

En diciembre de 2004, Tilly Smith, de 10 años, estaba de vacaciones con su familia en Phuket, Tailandia. Al caminar por la playa el día después de Navidad, notó que la marea se precipitaba y el mar “burbujeaba y echaba espuma”. Recordó haber visto esto antes en una clase de geografía en la escuela: eran las señales de advertencia de un tsunami.

Al principio, los padres de Tilly ignoraron sus súplicas para que escaparan de la playa, pero Tilly estaba 100% segura de que un tsunami era inminente: todos corrían un peligro terrible. Al no ser escuchada, levantó la voz, comenzó a gritar “va a haber un tsunami, tenemos que salir de la playa, tenemos que correr”. Al ver la intensidad y la convicción en su hija, el padre de Tilly tomó medidas y, junto con un guardia de seguridad, todos corrieron por la playa gritando que todos corrieran a un terreno más alto.

Cuando llegaron a un terreno más alto, los turistas vieron con horror cómo una gran ola corría por la playa y se estrellaba contra el hotel. Debido a las acciones de Tilly ese día, más de 100 personas en la playa se salvaron del tsunami que se llevó 230,000 vidas en toda Asia en cuestión de horas.

Además de enseñarnos a respetar siempre el poder de la naturaleza, lo que estas historias tienen en común es el liderazgo: “el acto de influir en un grupo de personas para que tomen medidas hacia un objetivo común”. Ni Carl ni Tilly se autodenominaron líderes ni recibieron capacitación formal en liderazgo, pero el día en que su liderazgo fue espontáneo, total y efectivo.

Hay dos conclusiones que podemos sacar de estos eventos. En primer lugar, los ‘líderes’ y el ‘liderazgo’ pueden estar más ampliamente distribuidos en nuestras organizaciones de lo que generalmente consideramos. El liderazgo puede provenir de cualquier parte, dadas las condiciones y circunstancias correctas. En segundo lugar, desbloquear su potencial y alentar a las personas a dar un paso adelante ante el desafío, puede requerir que nuestros líderes designados se centren más en crear el entorno psicológico óptimo en el que otros puedan prosperar: una cultura de empoderamiento.

Los modelos de liderazgo tradicionales y racionales instan a los líderes a tener poder sobre sus seguidores y a verlos como receptores de liderazgo. Estos tiempos de transformación posterior a Covid casi seguramente requerirán un enfoque más progresivo, uno en el que los seguidores cocreen e influyan en su futuro, y uno en el que los líderes establezcan la dirección, luchen por los recursos, establezcan las reglas, capaciten a otros y arbitren la acción. .

La pregunta sigue siendo: ¿cómo los líderes permiten a otros y crean una cultura de empoderamiento? Basado en investigaciones científicas, este artículo presenta algunas ideas para crear un mayor empoderamiento y se basa en tres principios clave:

1. El liderazgo es acción , no un título. Los líderes post-Covid se destacarán no solo por “lo que hacen”, sino más importante por la “forma en que lo hacen”: cómo se comportan y gestionan el panorama psicológico. Los líderes deberán ejercer inteligencia emocional y actuar con confianza, compasión y empatía. A veces necesitarán mostrar amor duro.
2. Los seguidores son emocionales : en estos tiempos oscuros y de rápida evolución, las personas mirarán a sus líderes para avivar los sentimientos de tranquilidad, apoyo y seguridad. Tener un plan no es suficiente sin pasión y propósito. Las personas son emocionales, y los equipos más efectivos serán aquellos cuyos líderes puedan levantar, inspirar, emocionar y hacer crecer a su gente.
3. Muchas acciones pequeñas hacen una gran diferencia : ganancia marginal. Nuestra investigación en muchas organizaciones muestra que los líderes y gerentes que adoptan una serie de cambios de microconducta tienen un impacto significativo en la cultura, el compromiso y el rendimiento de sus equipos.

1. Generar confianza

Sin duda, el factor número uno relacionado con el compromiso, el bienestar y el desempeño de las personas en el trabajo es confiar en aquellos con quienes trabajamos, y particularmente en nuestro gerente inmediato. El sentimiento de confianza es el pegamento que une a los grandes equipos: se conocen de adentro hacia afuera, están juntos y pueden contar el uno con el otro.

• La confianza se basa en el conocimiento. Tómese el tiempo para conocer realmente a su equipo: sus pasiones, sueños y aspiraciones.
• Deje tiempo en las reuniones para actividades de “conocerlo”.
• Aproveche al máximo cada interacción y conversación para generar confianza. Conversa menos sobre el trabajo y más sobre ellos, y comparte algo de tu propia historia.
• Encuentre maneras de mostrarle a su equipo que pueden contar con usted: ¡tiene sus intereses en mente!

2. Escucha

Los grandes líderes entienden que las personas necesitan expresarse emocionalmente y al mismo tiempo tener ideas y opiniones valiosas. Ser escuchado hace que las personas se sientan incluidas y parte del equipo. Escuchar es un trabajo duro y requiere esfuerzo.

• Dar una voz significa escuchar más que hablar, pedir más que decir: practicar sus habilidades de escucha y facilitación.
• Dedique tiempo a las reuniones para que las personas expresen sus ideas y opiniones.
• Fomentar el desafío, nombrar un defensor del diablo para agregar un poco de abrasión creativa.
• Mida y rastree el compromiso y el bienestar de su gente.

3. Crear desafío

Es de vital importancia para las personas que su trabajo traiga un buen nivel de satisfacción, confianza y alegría. Esto se logra en gran medida a través de un trabajo decidido que juega con sus fortalezas y ofrece un sentido regular de logro.

• Identifique las fortalezas distintivas de las personas y las vulnerabilidades clave. Aproveche sus puntos fuertes y gestione sus vulnerabilidades.
• Cree desafíos a corto plazo para que las personas experimenten victorias y éxitos regulares: encargue a las personas que realicen un trabajo fuera de su zona de confort.
• Delegue más responsabilidad al dar a otros la oportunidad de liderar y administrar proyectos y tareas especiales.
• Utilice la psicometría para explorar las fortalezas y vulnerabilidades de las personas.