«Muchas veces me dicen los directores de las empresas: “Necesitamos desarrollar el liderazgo de nuestra gente”, y generalmente mi respuesta en broma es: “¿Y qué estilo de liderazgo quieres, ‘Hitleriano’ o ‘Gandhiano’?”. Es en ese momento cuando los hago reflexionar sobre exactamente qué estilo de liderazgo necesitan en la empresa en general y en cada profesional en particular.»

ermanentemente las empresas están buscando mejorar su competitividad, productividad y rentabilidad, y poco a poco han entendido que sólo podrá lograrse a través de un adecuado desarrollo del liderazgo. Y es una necesidad que se ha acentuado en la época crítica de la pandemia.

El primer paso para desarrollar las habilidades y competencias de los líderes es entender cuál es el rumbo de la organización, bajo la perspectiva de que las estrategias empresariales y todos los seres humanos y profesionales somos diferentes; todos tenemos la capacidad de ejercer el liderazgo de acuerdo a nuestra estructura de conocimientos, experiencia y estructura conductual, comportamental y emocional; pero hay elementos determinantes para predecir cómo debería ser el líder dentro de la organización y, por supuesto, este estilo de liderazgo debe estar alineado a la cultura, estructura e indicadores de desempeño.

De hecho, cada área dentro de la organización abre posibilidades de estilo y más aún cuando pensamos en un puesto específico. Es común encontrar empresas en las que la cabeza, el intermedio y la base de la pirámide van por caminos diferentes (en términos de visión y cultura), donde la ambigüedad está a la orden del día y donde toda la actividad se circunscribe a apagar incendios, moviéndose como veletas para donde sopla el viento. Evidentemente en este caso se necesitan líderes que aprendan a actuar en estas condiciones.

¿Entonces qué estilo de liderazgo necesitamos desarrollar en la gente y cuáles son las competencias que más se están necesitando en épocas críticas?

A través de muchos años aportando valor a las organizaciones con diferentes procesos humanos de identificación, diagnóstico, gestión del talento y desarrollo ejecutivo, de #liderazgo y de equipos; la experiencia y práctica nos ha llevado a entender que cada profesional necesita dosis, contenidos y procesos diferentes.

Los procesos de desarrollo humano, y en este caso hablando del desarrollo de liderazgo, no tienen delimitación. No hay una estructura cronológica de tiempos y movimientos cerrados; no hay procedimientos ABC en cada persona, en cada organización, en cada habilidad o competencia —incluso en cada momento que se quiera desarrollar, funciona totalmente diferente—; y si están involucradas situaciones personales y emocionales con mayor razón, dado que la naturaleza del ser humano va en contravía del raciocinio lógico, con el que a veces nos gustaría ver todo.

Es un error pretender acelerar los tiempos por una fecha o por un evento, o alinear el proceso a un indicador. Incluso es un error pensar que por “arte de magia” o “de la noche a la mañana”, al terminar el proceso, la persona cumplirá las expectativas de quienes estamos involucrados. Todos tenemos expectativas diferentes y sería muy delicado condicionar o justificar los procesos de desarrollo a un desempeño específico. Dentro de este contexto, ¿Cuál sería la mejor forma de desarrollar el liderazgo de la organización?

En primer lugar se deben identificar plenamente los objetivos de desarrollo de cada uno de los ejecutivos, pero entendiendo a los líderes como un sistema organizacional, para contrarrestar que se hablen idiomas diferentes, es decir, el desarrollo aislado de un ejecutivo poco efecto surte si no hay una verdadera alineación al menos con tres niveles dentro de la organización; muy poco efecto surte cuando los directores, gerentes y otros líderes de la empresa tienen caminos y buscan resultados diferentes; per se los resultados serán pobres o, dicho de una manera coloquial, “animémonos y vayan”.

Seguidamente se debe establecer la forma en que los participantes pueden convertir el programa en resultados para su empresa y labores específicas —que con facilidad llamamos ROI (Return Of Investment)—, a través del cual no solamente se retorna la inversión del programa, sino que se enfoca a la planeación de acciones dentro de su propio trabajo en el día a día, para lograr resultados tangibles, estableciendo metas de mejora en ingresos, manejo del tiempo, costos, resultados, calidad, innovación, actividad con clientes, cambios, desarrollo de personal y liderazgo; así como encontrando crecimiento individual y profesional, en el equipo de trabajo, en el negocio como tal y en la organización.

En este orden de ideas se debe establecer qué competencias se desean desarrollar, pero es importante entender que éstas son cambiantes a través de los tiempos y las competencias que se desarrollaban hace cinco años no son las mismas que se desarrollarán dentro de cinco más; así, las que ahora están siendo más comunes en las empresas para desarrollar en los líderes son: comunicación, servicio al cliente, desarrollo del personal, liderazgo situacional, administración del cambio, negociación efectiva, resolución de problemas, incremento de productividad, pensamiento estratégico y trabajo en equipo.

Es fundamental que dentro del programa se citen y se analicen casos, testimonios y tendencias de expertos internacionales; se obtengan las mejores ideas de los contenidos; se practiquen ejercicios para desarrollar habilidades e incorporarlas al día a día y, sobre todo, se compartan prácticas a modo de benchmarking para enriquecer las habilidades que encaminan al desarrollo de las competencias.

Cada evento o sesión del programa de desarrollo de habilidades de liderazgo debe culminar con un plan de acción para poner en práctica los contenidos que se han visto; de nada sirve asistir a un evento y llevar el material bajo el brazo para colocarlo en la biblioteca. La aplicación práctica conlleva desde reunirse con su gente para transmitir el aprendizaje —siendo ésta una de las mejores formas de reaprendizaje—, compartiendo y comprometiendo a su equipo de trabajo con los planes de acción y posteriormente presentando a su jefe dichos planes para compartir la visión y el desarrollo del camino a seguir. De esta manera se logran cubrir los tres elementos fundamentales del aprendizaje que son: desarrollo mesurado, revisión y reaprendizaje, y rendición de cuentas.

Al final, los resultados siempre irán acompañados por el desarrollo en los ejecutivos de las habilidades y competencias que la empresa está esperando, la transmisión del modelo a futuras generaciones y el perfeccionamiento del liderazgo dentro de la cultura, estructura y en la magnitud de logros que la empresa está esperando.

Muchas variaciones de este modelo se han practicado en diferentes empresas en todo Latinoamérica (adaptándose a la heterogeneidad de tamaños, sectores de mercado, cobertura territorial, modelos de negocio, etcétera); en proyectos de desarrollo de talentos, planeación de carrera, fusiones empresariales y de cultura, aseguramiento de logro de objetivos estratégicos, crecimientos vertiginosos, ocupación de nuevos mercados, entre otros.